企策轩这种组织结构导致了品牌传播的一系列问题。
1．传播信息的不一致性
各部门缺乏统一的协调管理，导致传播过程中各环节传播信息的不一致。
(1)导致一致性与非一致性的矛盾。
主要原因一：因为传播本身就具有先天的分散性，因此在进行品牌传播的时候，如果组织结构不能在执行时使这种分散性减少到最小，就会使推行品牌传播的企业组织结构不具有一致性。发生这种“非一致性”或“非整合”现象的原因很多，如：公司内部的牵制意识、预算的争执、主导权的争夺等不明显的原因，还有经营哲学、奖金制度、工资制度等具体原因，但其根本原因却是由于组织结构而产生的。非一致性(非整合)的原因大体上可分为过程上的问题和认识上的问题。
第一大问题是传播过程上的问题。在大多数情况下，传播程序总是以一个系统或过程的一部分被企划、决定、实施，没有被作为全面的考虑对象，即总是按广告、促销、商品经营、直复营销等各自的传播机能，采取个别的试探方法，并没有想以此为出发点，把他们整合为一个有效的整体。具体来说：销售部门与市场部门不一致，难以统一；广告公司与广告主、广告公司与消费者由于认知障碍又难以保持一致。
这种组织结构上的矛盾普遍存在于现在的企业或营销组织中，虽然企业的市场部经理可能正在与广告公司制定针对消费者的传播程序，但与此同时销售部门却针对流通渠道制定传播程序。现在大多数的企业最根本的问题就是市场部门与销售部门之问没有沟通，他们都有各自的责任，对他们的评价方法及奖励制度也不一样，仅仅在促销同一商品这一点上相同。所以负责某一部门的人把精力集中于自己的部门，而不是整个企业系统。因此，组织结构的分权化加速了非一致性的发展。
又如，在大多数组织中，品牌传播在大多数情况下被认为是一种职能、一个部门或一个活动领域，因此问题就出在传统的管理方式中。一个传统组织通常有三种或更多的活动——经营、财务和销售／营销。在每种活动之下有若干群体，处理与该职能有关的具体事务。经营控制产品制造／开发和销售，财务处理会计、帐单和薪金，营销则负责与消费者接触、市场策划、产品管理，等等。它们是各自独立的部门，是各自向企业高级管理层报告的独立职能活动。但在传统的大多数企业组织结构中，职能群体相互之间或者其与在组织中的兄弟群体之间几乎没有互动。
如果品牌传播想要与生产部门交流，它必须先沿着命令链条上行，在沿着另一个部门或群体的同一命令链条下行。这样基本的协调就发生在组织的顶端，由高级经理们做出影响组织实际的日常活动的决定。
另一种情况是，在现今企业传统组织结构中，品牌传播并不是由公司的领导层或高级经理们制定的。很明显，在这样的组织结构下，基本或者完全没有可能对整个组织进行整合，每个职能要素都是相互独立的，都有自己负责的领域，都根据其所做的而不是实现所需要的被管理和给予酬劳。从职能经理的角度看，它是一个与组织整体无关的独立和独特的活动。“如果我做好自己的事情，别人也做好他们自己的事情，那就万事大吉了”’通常是这样的组织不成文的管理规则。
然而，消费者和消费者并不把企业的组织看做若干独立和个别的活动／或职能：他们把企业的组织看成一个整体：“你们都有同样的名字，你们都为同一个组织工作，为什么你不能告诉我，我的帐户、产品、服务怎么样了?”事实上，许多组织中一个基本的两分法就是：消费者把企业或营销组织看成整体，而企’业或营销组织把自己看成条条块块。企业推进有效的品牌传播的许多问题也由此产生。不仅在地域之间缺乏联系、知识或理解，在内部部门之间和结构之间也是如此，这就使得有效的品牌传播计划几乎无法执行。
第二个大问题是缺乏全面掌握品牌传播程序的管理者(或叫通才)。一个企业中如果管理者只顾自身的管理领域，而不顾全局的话，只会造成全体的分散，不可能整合为一个整体。在典型的传播组织中，企业的市场部门、广告部门和流通部门各自归属不同的管理者，他们之间几乎没有任何沟通。实际上，真正给消费者传播信息、进行各种促销活动的是中问商，如果与其没有沟通的话，传播过程不会完成，整合也是不可能实现的。
由品牌传播对一致性的要求可知，一致性是提高传播效果的基础。这实际上就是高效的品牌传播的一致性和传统组织结构的非一致性的矛盾的表现所在，同时也是企业在推进有效的品牌传播时没有取得应有的效果，甚至无法进行下去的主要原因之一。
(2)导致内部对品牌传播的抵制。
现在，商业环境变得越来越复杂，组织逐渐依赖各种功能型专家(或者是部门经理或专职经理)，如广告经理、直销经理、促销经理、事件营销经理等等。每一个部门都尽量为取得自己部门或者自己负责的那一部分功能的尽可能多的预算，而不惜和其他的部门等发生冲突。由于有效的品牌传播规划是一个总体的规划过程，在预算分配的时候，公司是以总体目标为主的，因此这个时候就必然威胁到各个部门或专家的利益。另外专家们或专职经理的传统的做法也是导致对品牌传播效率低下原因之一。
这些企业的营销组织者相信这些功能部门还是起到了作用的。因此在制定预算的过程中，市场营销的资金都被功能性部门瓜分了，例如多少钱划分给了公关部门，多少钱划分给了直销部门，多少钱划分给了促销部门，多少钱划分给了广告部门等等。这种资金的分配方式不是很少关心产品或者公司的传播需求，就是漠视客户和潜在消费者的传播需求。
在这种情况下，功能型专家或专职部门常常会做如下两种影响有效的品牌传播的事情，争取更多的资金以提高自己的影响力，为了在未来取得能够分配的资源，都把所分配的资源消耗殆尽，而忽视组织的传播需求。
2．现有企业组织不重视传播
(1)导致传播计划没有由高层往下开展。
传统的组织结构把营销组织的传播活动的制定和实施放在一个最低的管理层次，即传播职能一般由低级的并且没有经验的雇员去负责，说明大多数公司或企业在进行品牌管理时都不认为市场传播是公司的一项重要工作。虽然高级经理依旧拥有决定一个市场传播方案是否被通过的权力，但是事实上，传播战略和传播活动都是通过品牌经理和他的助手和品牌副经理负责制定的。
广告和促销经理往往远离公司的核心决策层。很显然，这种把传播职能放在最低层次的组织机构反映了公司主要领导人在认识上不重视传播。这同时也给部门经理和负责传播的经理们一种感觉：广告和市场传播的预算可以随意缩减，预算可能经常会在公司的财政年度的第四季度受到压缩。由于企业不重视传播，那么企业原有的以财务为导向的经理们就会受到财务驱动而做出压缩或减少传播预算的决定，这在公司里也不会被认为是错误的，而公司领导也是支持的。但实际上却对公司的有效的品牌传播的推广造成了损害．，甚至是无法制定和执行品牌传播的计划，从而
更使得企业领导以财务导向的观点认为投入过多而产出太少。因此没有必要在品牌传播上投入过多的恶性循环便可能产生。
(2)导致传播活动没有得到中央集权控制。
品牌传播的集权似乎与现在企业把决策权力下放，并尽可能使决策贴近消费者的管理理念相矛盾。但是由于传播本身具有分散性的特点，以及传播的功能越来越分散到企业的各个部门的情况下，而规划和实施传播活动的工作又放在公司的基层，这时候问题就会产生。就现存的传播体系而言，是不能允许每一个单位或者事业部门进行共同传播方案的规划和管理的。品牌具有的独特内涵与价值必须保持。因此对企业的品牌传播活动必须采用集权，但现在大多数企业还处在通过分权来把决策权下放的阶段。当集权与分权矛盾产生的时候，品牌传播活动会因为缺乏由公司中央集权控制而失败。
3．现有企业的组织结构是垂直化的组织结构而非扁平化
(1)导致无法实现以市场为导向进行营销。
公司或企业的组织架构就是公司或企业各个组成部分之间的相互关系。公司或企业的组织架构首先是由各个部分组成的，而各个部分的划分是根据公司或企业的战略目标来确定的。随着公司或企业面临的环境越来越复杂和市场变化的迅速，公司或企业必须建立起灵活应变的组织结构，即组织结构的扁平化。这是提高组织执行力的必然选择。20世纪90年代市场营销失败的主要原因，越来越清楚的归咎为公司或企业垂直型的组织结构，归咎于它的品牌经理或产品经理的管理体系。
在美国，品牌管理在20世纪50一70年代甚至是80年代起到了积极的作用，而对中国来说，品牌管理正在发挥积极作用。但品牌管理有一个很明显的问题，即品牌管理非常狭隘，它只是关心单个或是几个品牌，是一个短期的管理导向，注重的是微观的经济分析。这些与有效的品牌传播旨在为企业获取长期利益的长期管理导向是相矛盾的，这也就成为了企业或者公司在推进品牌传播时的主要障碍之一。更为肯定的是，品牌管理理念与品牌传播提倡的概念相互冲突。同时，因为往往传播在品牌经理的责任中只占很小的部分，所以他们也不会花费很多的精力去规划和制定有效的品脾传播方案。
(2)导致无法与消费者实现双向沟通。
现在单向沟通是现在大多数企业的特点，虽然一些推行有效的品牌传播的企业也在提倡建立与消费者进行双向沟通的机制，但对如何做到这一点却没有采取正确的方法，其中关键的一点就是企业的组织结构没有实现扁平化，仍然采用传统的垂直型组织结构，这使得公司决策层与消费者的层级太多，沟通信道不畅通，因此这些企业并没有实现双向沟通。因此在推进有效的品牌传播时无法取得应有的效果，甚至无法实施品牌传播。双向沟通与单向沟通的差别在于：前者是要求企业关注外部需求，是以消费者和潜在消费者需求为中心的；而后者是关注公司内部需求，是以公司自身及产品为中心的。
